[Funland] Tổng thống Nga Vladimir Putin trao Huân chương Hữu nghị cho bà Thái Hương - TH True Milk

[tvkodi2222]

sữa bột vẫn tiện lợi hơn sữa tươi rất nhiều.
thứ nhất là đóng gói, vận chuyển, bảo quản.
chi phí vận chuyển chỉ bằng 1/6.
thời hạn bảo quản dài ngày hơn giảm tỉ lệ đổ bỏ.
tích trữ trong nhà sử dụng rất tiện không lo sử dụng không kịp hay cần chi phí bảo quản lạnh.
tiếp đến là lợi thế của sữa công thức, cái này ko nhìn thấy được nên em khỏi nói.

 

[TQA]

sữa bột vẫn tiện lợi hơn sữa tươi rất nhiều.
thứ nhất là đóng gói, vận chuyển, bảo quản.
chi phí vận chuyển chỉ bằng 1/6.
thời hạn bảo quản dài ngày hơn giảm tỉ lệ đổ bỏ.
tích trữ trong nhà sử dụng rất tiện không lo sử dụng không kịp hay cần chi phí bảo quản lạnh.
tiếp đến là lợi thế của sữa công thức, cái này ko nhìn thấy được nên em khỏi nói.

Sữa bột tiện lợi hơn như bác nói, và giá cũng rẻ hơn, dễ dàng sản xuất quy mô lớn. Vinamilk hướng đến tập khách hàng rộng nhất, từ thấp đến cao nên cần thêm sữa bột.
TH Group hướng đến từ trung đến cao nên họ thiên về sữa tươi.
Ở nơi tôi sống thì dân hầu như chỉ uống sữa tươi, sữa bột rất hiếm có, nếu có thì dùng cho mục đích khác, không phải cho người uống

 

[Tomtep1]

Nhân việc nói đến TH Group, Vinamilk thì cũng nói về Masan Group
Đúng vậy, cho đến trước năm 2021 thì họ là full-cycle/khép kín/tích hợp dọc 100%. Họ đã chuyển đổi từ một công ty FMCG truyền thống thành một hệ sinh thái tiêu dùng tích hợp dọc full-cycle khép kín, bao gồm từ sản xuất đến bán lẻ. Mặc dù họ cũng theo đuổi full-cycle/khép kín/tích hợp dọc, nhưng theo mô hình hệ sinh thái của họ rộng hơn so với một chuỗi sản phẩm đơn như TH Group. Ví dụ, chỉ riêng mảng thịt, Masan MEATLife vận hành Feed-Farm-Food (farm-to-table) với MEATDeli, còn toàn tập đoàn kết nối sản xuất FMCG => bán lẻ WinCommerce trong chiến lược "Point of Life".
Họ xây dựng ecosystem từ sản xuất đến bán lẻ: Masan gom Masan Consumer (hàng tiêu dùng) và WinCommerce (WinMart/WinMart+) vào The CrownX để nắm cả sản xuất lẫn đầu ra, đúng tinh thần tích hợp dọc O2O của chiến lược Point of Life.

Tuy thế, kể từ năm 2021 thì họ đã không còn full-cycle 100%, vì đã có một phần là theo kiểu liên kết chiến lược chứ không hoàn toàn sở hữu trực tiếp 100% như TH Group, vi từ năm đó họ đã bán mảng thức ăn chăn nuôi cho De Heus và ký thỏa thuận cung cấp dài hạn

Đồng thời, Masan đầu tư marketing rất mạnh, khác hẳn phong cách ít buzz của TH.

Như vậy, phong cách của Masan hiện nay là giống với Vinamilk hơn, phong cách hybrid. Có thể hiểu là full-cycle 80-90% chứ không triệt để 100% như TH Group, và đầu tư marketing, quảng bá mạnh

Phân tích chi tiết hơn các mảng chủ lực của Masan:
- Mảng thịt, Masan MEATLife, MEATDeli: xây dựng trang trại chăn nuôi và giết mổ thịt sạch, hướng tới kiểm soát nguồn cung thịt từ đầu vào.
Họ xây mô hình 3F Feed-Farm-Food "từ trang trại tới bàn ăn", với nhà máy chế biến đồng bộ (Hà Nam, Long An) và chuỗi lạnh phân phối ra siêu thị/cửa hàng-tức một chuỗi thịt farm-to-table theo chuẩn châu Âu.

Tuy vây, họ cũng linh hoạt hơn một chút, từ năm 2021, Masan bán mảng thức ăn chăn nuôi cho De Heus và ký thỏa thuận cung cấp dài hạn (De Heus cung cấp tới 70% nhu cầu thức ăn và ít nhất 2,8 triệu con heo/5 năm cho MML). Masan không còn trực tiếp vận hành khâu Feed và Farm, nhưng vẫn giữ quyền kiểm soát chuỗi thông qua hợp đồng chiến lược. Họ chuyển trọng tâm sang các khâu khác như: Giết mổ - chế biến - thương hiệu - phân phối - bán lẻ và tập trung vào MEATDeli, WinMart, và các nền tảng tiêu dùng tích hợp.
Vì thế, như đã nói, dù Masan là full-cycle nhưng vẫn chưa hoàn toàn 100%, vì đã có một phần là theo kiểu liên kết chiến lược chứ không hoàn toàn sở hữu trực tiếp 100% như TH Group.

- WinCommerce (WinMart/WinMart+): mạng lưới bán lẻ hơn 3500 cửa hàng, giúp phân phối sản phẩm nội bộ.
- Masan Consumer Holding: quản lý các thương hiệu như Nam Ngu, Chin-su, Omachi… với phân phối tích hợp trong hệ thống bán lẻ Masan.
Gần đây, còn đầu tư logistics – Supra để hỗ trợ hệ sinh thái nội bộ.

Như vậy, Masan đã hiện thực hóa chiến lược full-cycle: từ sản xuất, giết mổ, đóng gói, phân phối đến bán lẻ, tương đồng cách tiếp cận của TH Group.


Tuy nhiên, ở góc độ media, PR, quảng cáo, marketing, thì phong cách truyền thông của họ khác với TH True Milk, vì Masan tích cực quảng bá cho mình.
Họ đầu tư chiến lược marketing mạnh mẽ theo mô hình 4P: sản phẩm, giá, phân phối và quảng bá, sử dụng đa dạng kênh truyền thông: TV, quảng cáo ngoài trời, khuyến mại, event, digital, etc.
Họ sở hữu bộ phận marketing chuyên nghiệp (hình như có hơn 80 nhân sự chỉ riêng mảng thương hiệu & thị trường sản phẩm).
Họ sử dụng umbrella brand strategy: mỗi thương hiệu chính đều có dòng cao cấp và phổ thông (ví dụ: Chin-su – Nam Ngu), tiếp cận nhiều phân khúc khác nhau.

Hình như họ chi cho quảng cáo khuyến mãi rất lớn: riêng Masan Consumer năm 2023 ghi nhận 3756 nghìn tỷ VND chi phí advertising, promotion & sale support (trong 5328 nghìn tỷ VND chi phí bán hàng).
HỌ cũng Đẩy mạnh KOL/KOC, livestream, mega events (TikTok Shop, Lazada, Shopee…), ghi nhận >10 triệu người tiếp cận, 35 triệu tương tác trong 2023 theo chính báo cáo thường niên.
Truyền thống TVC dày đặc: tài liệu Masan nêu riêng 2012 đã mua >52.000 spot truyền hình toàn quốc, cho thấy văn hóa "brand-building trước, mở rộng bán sau".
Danh mục thương hiệu mạnh (CHIN-SU, Nam Ngư, Omachi, Kokomi, Wake-Up 247…) là trụ cột doanh thu. Đây là một chỉ dấu mô hình tăng trưởng dẫn dắt bởi thương hiệu + truyền thông.

NHư vậy, cách làm của họ khác với TH Group vì TH Group chọn cách tiếp cận "ít nói làm nhiều", hạn chế media buzz, tập trung để dự án và chất lượng nói thay thương hiệu. Truyền thông của TH thường xoay quanh giá trị xã hội, môi trường, sức khỏe, thay vì quảng bá rộng rãi.

Còn ông Quang của Masan và bà Liên của Vinamilk đều học ở Nga (Quang thì học ở Nga và Belarus thì phải)

Cụ là người thật hiểu biết, cụ có thể chia sẻ thêm về Hoà Phát và Thaco nữa được ko ? Tks cụ nhiều

 

[TQA]

Cụ là người thật hiểu biết, cụ có thể chia sẻ thêm về Hoà Phát và Thaco nữa được ko ? Tks cụ nhiều

Dựa trên những tin tức công khai trên báo chí Việt Nam, thì tôi nhận xét thế này: Hòa Phát cũng hướng đến mô hình full-cycle, tích hợp theo chiều dọc, khép kín. Họ hướng đến mô hình tích hợp chuỗi giá trị.
1) Xây dựng hệ sinh thái của Hòa Phát trong ngành thép:
Họ đi theo quá trình tự khai thác quặng => luyện gang thép => cán thép => phân phối.
Điều này giúp kiểm soát chi phí và chất lượng.
Tuy thế, Hòa Phát chỉ tự chủ full-cycle gần 100% thôi, cũng không thể tự chủ 100% được, vì dù sao họ vẫn phải phụ thuộc vào nhập khẩu một số nguyên liệu như than cốc chất lượng cao, quặng sắt loại tốt. Dù Hòa Phát có khai thác trong nước, nhưng chưa đủ cho công suất lớn.
Tuy vậy, Hoà Phát tự chủ phần lớn chuỗi giá trị như khai thác quặng, luyện gang thép, cán thép, phân phối.
Cho nên chiến lược của Hòa Phát về căn bản vẫn là hướng đến mục tiêu xây dựng hệ thống tích hợp chiều dọc full-cycle, dù hiện nay chưa đủ khả năng khép kín 100% nhưng như vậy là cao rồi

2) Xây dựng hệ sinh thái của Hòa Phát trong nông nghiệp
Hoà Phát cũng áp dụng mô hình gần full-cycle:
Họ tự sản xuất thức ăn chăn nuôi => nuôi heo, bò => giết mổ => phân phối.
Tất nhiên, trong lĩnh vực nông nghiệp, họ cũng chưa thể đạt mức "full-cycle tuyệt đối" như TH Group vì không đi sâu vào chế biến thực phẩm cao cấp (sữa, sản phẩm giá trị gia tăng).
Họ vẫn phải nhập khẩu nguyên liệu thức ăn (ngô, đậu nành).

Tóm lại, Hoà Phát giảm phụ thuộc vào bên ngoài bằng cách đầu tư vào khai thác quặng và sản xuất thức ăn chăn nuôi, nhưng chưa thể đạt được độc lập hoàn toàn full-cycle, nhưng dù sao đó cũng là chiến lược hướng đến của họ. Họ chưa thể đóng vòng khép kín hoàn toàn 100% nhưng cũng là rất cao.

3) Xây dựng hệ sinh thái của Thaco trong ô tô
Mô hình của Thaco thì mức độ full-cyle còn thấp hơn Hòa Phát, tuy quy trình của họ cao nhưng mức độ khép hơn, thấp hơn Hòa Phát.
Dù sao đây cũng là lĩnh vực ô tô, chúng ta khó có thể đạt được mức độ full-cycle cao ở thời điểm hiện nay, dù mục tiêu của họ có vẻ cũng hướng đến full-cycle như vậy

4) Xây dựng hệ sinh thái của Thaco trong nông nghiệp
Trong nông nghiệp thì Thaco đầu tư vào trồng cây ăn quả, logistics lạnh, xuất khẩu, nhưng không khép kín hoàn toàn (ví dụ: không tự sản xuất phân bón, thuốc BVTV quy mô lớn).


5) Về chiến lược PR/quảng cáo:
Hòa Phát thiên B2B/IR (hội nghị khách hàng, dự án-công trình, thông tin cho nhà đầu tư) hơn là quảng cáo đại chúng kiểu FMCG/ô tô. Có thể thấy các hoạt động tri ân đại lý/khách hàng và cập nhật công trình trên kênh chính thức, chứ không chạy TVC rầm rộ.

THACO đầu tư truyền thông, thương hiệu nổi trội hơn Hòa Phát. Họ dựa vào mạng lưới >400 điểm bán/bảo dưỡng (một dạng marketing kênh rất mạnh), ra mắt sản phẩm, giải thưởng trải nghiệm khách hàng, sự kiện/triển lãm.
Quy mô & độ phủ được các nguồn quốc tế (Reuters/Just-Auto) nhắc lại khi định giá/ghi nhận hoạt động của Thaco Auto, củng cố hình ảnh thương hiệu.


Tóm lại Thaco là mô hình hybrid, kết hợp sản xuất + logistics + xuất khẩu, không full-cycle tuyệt đối, đầu tư ác cho PR, quảng cáo. Còn Hòa Phát thì mô hình full-cyle cao hơn nhiều, ít đầu tư cho PR, quảng cáo hơn.
Nói cách khác Hòa Phát, TH Group giống nhau nhiều hơn dù Hòa Phát chưa thể đạt đến full-cyle khép kín hoàn toàn được. Họ cũng giống với cách xây dựng hệ sinh thái ở bên Nga nhiều hơn.
Còn Thaco, Vinamilk thì đều là mô hình hybrid giống nhau nhiều hơn